Dominique Meeùs
Dernière modification le
retour à la table des matières
— au dossier marxisme
Het participatief management is de term die het best die hele serie gelijksoortige initiatieven dekt die door het patronaat genomen worden om de betrokkenheid van de arbeiders en bedienden bij het productie- of dienstenproces te vergroten.5 Het is een vorm van bedrijfsbeheer dat probeert de associatie van de werkers met het bedrijfsbelang te realiseren. Het is dus in de eerste plaats een aanval op de geest van de werkers, een offensief om de klassensamenwerking te organiseren, de (syndicale) strijd te verhinderen of te breken.
Zulke pogingen zijn er in het verleden natuurlijk al permanent geweest, maar het nieuwe is dat het participatief management zeer eng verbonden is met de nieuwe productiemethodes en er een onontbeerlijk onderdeel van uitmaakt. Daar zijn twee redenen voor.
Ten eerste, vanuit technologisch oogpunt, vereist het flexibel produceren een grotere persoonlijke inzet. Het produceren zonder stocks is veel gevoeliger voor onderbrekingen, het werken in team wordt gemakkelijker verstoord. Met het participatief management wil het patronaat erop toezien dat elke werker afzonderlijk zich verantwoordelijk voelt voor het goede verloop van het productieproces en zelf ingrijpt indien nodig.
Ten tweede, is het systeem bijzonder kwetsbaar tegenover stakingen aangezien er zonder stocks geproduceerd wordt. Een onderbreking op een plaats heeft snel gevolgen voor het hele bedrijf zoals bij de halve-dag stakingen van Ford-Genk in 1990 is gebleken. Een staking in een land heeft snel gevolgen voor bedrijven in andere landen, zoals bij de Ford-Engeland staking in 1989 is gebleken. Vandaar de verdubbelde inspanningen om de klassenharmonie te bereiken. Vandaar het belang om nieuwe loonsystemen te ontwikkelen, die de vergoeding koppelen aan de verdienste en de winst van de onderneming. Vandaar de dwingende noodzaak om de syndicale delegatie buitenspel te zetten, om het stakingsrecht te beknotten.
Dit alles streeft het patronaat na met het participatief management. De invalshoek is die van de ‘kwaliteit’. Kwaliteitscontrole, integrale kwaliteitszorg en kwaliteitskringen staan centraal in de nieuwe organisatiemethodes en vereisen de actieve medewerking van de werkers. Voor het invoeren van de nieuwe systemen speelt het patronaat op de spontane beroepstrots van de arbeider: een arbeider wil kwaliteit leveren. Sommigen beschouwen de nieuwe methodes dan ook als een tegemoetkoming aan de arbeiders en zelfs als een resultaat van de strijd, afgedwongen tegen de wil van het patronaat. Het werkelijke motief is echter alleen p. 91winstvergroting.
Kwaliteitscontrole en integrale kwaliteitszorg (IKZ) staan hoog op de hitparade van het patronaat omdat de meedogenloze concurrentie in die richting duwt en omdat het een bron is van grote besparing op de productiekost.
Waarom is de ‘kwaliteit’ een centrale schakel in het nieuwe productiedenken van het patronaat? Heeft het kapitalisme, zoals sommigen beweren, een stadium bereikt waarin ‘de consument koning is’, waarin het patronaat zich bekommert om de ‘gebruikswaarde’ van de producten die het op de markt brengt? Dit zou dan de stelling van Marx weerleggen die beweert dat de kapitalist zich geen snars aantrekt van de ‘gebruikswaarde’ op zich, maar ze enkel bekijkt als voorwaarde om zijn product kwijt te raken en dus zijn geïnvesteerde kapitaal te waarde te maken (met een meerwaarde). De patroons gaan niet uit van de vraag ‘wat kost kwaliteit’ maar van de vraag ‘wat kost de niet-kwaliteit’, hoezeer de reclame ook het tegendeel mag beweren.
1o Sinds de structurele crisis van het begin van de jaren 70 vechten de patroons met productievere installaties op een amper toenemende markt. De concurrentie voor het veroveren van elkaars markt verloopt langs het gevecht voor de klant. Kwaliteit is belangrijk naar de klant toe, omdat het vaak nog het enige is wat producten (lichtjes) van elkaar onderscheidt. Kwaliteit van het product wordt dus een belangrijker verkoopargument dan vroeger. Als het patronaat de gebruikswaarde zou vooropstellen zou het in de eerste plaats zoeken naar producten die de meest schreeuwende noden van de wereldbevolking helpen voldoen. Maar ‘kwaliteit’ telt in de ogen van het patronaat alleen om een koopkrachtig publiek te bereiken, waarbij de meest aberrante grillen voorgaan op levensnoodzakelijke goederen.
2o Door kwaliteitszorg kan de productiekost in belangrijke mate worden gedrukt en dus de globale productiviteit van het ingezette kapitaal worden verhoogd. Kwaliteit leveren is niet het beste leveren, maar een product maken dat voldoet aan de opgelegde normen. En er kan heel wat bespaard worden als alle stukken telkens voor 100 % voldoen aan de normen: geen slechte stukken, dus geen verspilling van productietijd en verlies van materiaal en geen herstellingen; minder afval, minder stockeren van het slechte materiaal, geen retours, en geen herstellingen onder garanties.
Voor Frankrijk bijvoorbeeld heeft men berekend dat de kost van niet-kwaliteit 1000 Franse frank per maand en per werknemer bedraagt in de industrie; dat is 300 miljard Franse frank per jaar of 6 % van het bruto binnenlands product.
3o Kwaliteit krijgt in de nieuwe productiemethodes bovendien een veel bredere betekenis dan alleen de duurzaamheid en de betrouwbaarheid van het product. Het omvat ook snelheid van levering en kwaliteit van p. 92de service. Het is bijgevolg van toepassing op het verloop zelf van het hele productieproces, vanaf de top tot aan de productielijn en in alle fasen van de ontwikkeling. De klassieke tayloristische productie was ingedekt door stocks, buffers; de nieuwe productie moet hoge kwaliteit leveren in alle productiefases om volgens het JIT-principe te kunnen werken. ‘Integrale kwaliteitszorg’ onderscheidt zich in die zin van ‘kwaliteitscontrole’, die achteraf gebeurt. De ‘zorg’ is een voorafgaande instelling en het ‘integrale’ karakter omvat alle aspecten van het bedrijfsgebeuren. Integrale kwaliteitszorg moet instaan voor een perfect geoliede machine, met een zo minimaal mogelijke productiekost, die kwaliteitsproducten aflevert binnen zo kort mogelijke productietijd. IKZ is de proef op de som van de JIT en MBS-methodes. Voor het patronaat vormt ze dan ook een onverbrekelijk geheel. (Zie 224 bis.)
Bij het klassieke taylorisme werd de controle op het productieverloop toevertrouwd aan aparte eenheden. Het participatief management gaat ervan uit dat niemand zo goed geplaatst is om de kosten te drukken, verspillingen uit te schakelen en het productieverloop bij te sturen dan de werkers zelf. Uit de directe confrontatie met de realiteit wordt de kennis geboren, een materialistisch principe dat ondanks alle minachting voor de capaciteiten van de arbeidersklasse, willens nillens door de kapitalisten erkend moet worden. Er worden trainingen en vormingen opgezet om het personeel methodes te leren van diagnose en analyse.
— Het Ishikawa-diagram (de visgraatanalyse) gaat alle mogelijke redenen na van fouten (de vier M’s, Materie, Milieu, Machines, Mens).
— Het Pareto-diagram leert de belangrijkste oorzaak van problemen opsporen en prioriteiten formuleren in de aanpak van het hoofdprobleem.
— De kring van Deming leert hoe men door voortdurende wisselwerking praktijk-theorie-praktijk tot een stijgende spiraal van prestatie komt.
Het zijn stuk voor stuk toepassingen van de materialistische en dialectische denkmethodes, die worden aangeleerd om de belangen van het kapitalistisch privébezit te dienen.
Een tweede soort trainingen ligt op een ander vlak: in de methoden van leiding geven, in de methoden om problemen op te lossen. Er wordt training in brainstorming georganiseerd (hoe laten we alle ideeën naar voor komen?); in communicatie (hoe brengen we onze ideeën naar voor?); in oplossen van conflicten (hoe tot eenstemmigheid te komen); in tijdbesteding (hoe verdelen we de hoeveelheid werk en op welke manier).
p. 93Iedereen weet dat de ‘kwaliteitskringen’ uit Japan zijn overgewaaid. In Japan werd dit systeem inderdaad naar de perfectie gevoerd, maar eigenlijk werd de technische basis ervan in Amerika ontwikkeld.
Het taylorisme is niet alleen het opdelen van taken met het handwerk als uitloper, het is ook en vooral een methode om taken in meetbare gegevens te vatten en in statistieken te verwerken. Ook de kwaliteit van de productie valt daaronder. Kwaliteitscontrole werd in de VS een wetenschap die vooral in de oorlogsindustrie tot ontwikkeling kwam. Het is voor iedereen duidelijk dat er een groot verschil bestaat tussen een bom die op tijd ontploft en een bom die niet, te vroeg of te laat ontploft … Kwaliteitsmetingen werden daarom geperfectioneerd. Na de oorlog waren vooral de Japanse patroons geïnteresseerd in de ervaringen van de Amerikaanse pioniers in het vak, zoals prof. Deming. Zijn concepten werden door de Japanse patroons ontwikkeld tot nieuwe productiemethodes waarin de ‘kwaliteit’, in de brede zin van het woord, een vitaal onderdeel is. Voorlopers hierin werden Sakichi en Kiichiro Toyota van de gelijknamige automobielgroep en prof. Taiichi Ohno’.1
Typisch voor de Japanse toepassing is de ‘medebeheer’-vorm. Kwaliteitscontrole was niet langer meer een zaak van technici achteraf, maar werd ingebouwd in het productiesysteem zelf: elke arbeider werd verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn werk. Ze noemden het ‘kwaliteitszorg’, wat een preventieve tussenkomst veronderstelt. De kwaliteitszorg werd al vlug een complete discipline. In 1960 waren al 8 000 kaders en ingenieurs opgeleid, in 1962 werd begonnen met de opleiding op lagere niveaus, ploegbazen en meestergasten. Nadien kwamen de kwaliteitskringen waarbij alle arbeiders aangesproken werden voor kwaliteitszorg. In 1970 waren er al 35 000 kwaliteitskringen in Japan. De nieuwe productieleer werd in 1970 door prof. Ishikawa in een echte ‘bijbel’ van de ‘integrale kwaliteitszorg’ uiteengezet.
De integrale kwaliteitszorg doet een beroep op een sterke bedrijfscultuur, waarvoor in Japan een sterke voedingsbodem aanwezig is. Ondanks de snelle industrialisering bleef de feodale ideologie in heel de maatschappij verankerd met de Toyota’s, Toshiba’s en Matsushita’s in de rol van nieuwe keizers. Maar al te vaak wordt vergeten dat die klassensamenwerking maar kon opgelegd worden door een strijd op leven en dood tegen de communistische en p. 94strijdbare vakbonden na de Tweede Wereldoorlog. De ‘huisvakbonden’ van vandaag zijn niet zonder slag of stoot aan de Japanse arbeiders opgedrongen.
Als midden de jaren 70 de structurele crisis doorbreekt, steekt het grote Japanse economisch succes de Amerikaanse en Europese patroons de ogen uit. Studiemissies worden opgezet om de geheimen van het Japanse wonder te doorgronden en de ‘kwaliteitskringen’ lijken het gemakkelijkst over te nemen.
De eerste golf van kwaliteitskringen in België komt er in 1980-1983: FN, Glaverbel, General Motors met zijn Quality of Worklife, Ford met Employee Involvement, Caterpillar met zijn Margrieten en vele andere met simpelweg kwaliteitscirkels. Het concept van die cirkels was overal hetzelfde: ze bestonden uit kleine groepen arbeiders die op vrijwillige basis bijeen kwamen en zaken bespraken als kwaliteit en veiligheid. Voor de rest veranderde er niets. Men probeerde dus het Japanse systeem toe te passen binnen de klassieke arbeidsorganisatie (het handwerk).
Een groot deel van die kwaliteitskringen werkte niet en ze verdwenen even snel als ze opgericht waren. Veel syndicalisten en arbeiders dachten toen dat het gevaar geweken was en dat het Japanse systeem in Europa — omwille van de ‘andere mentaliteit’ — nooit een kans zou maken. De patroons maakten ook hun analyse van die mislukking. Er bleek vooral dat zij enkel de oppervlakkige kenmerken van het Japanse model hadden proberen na te bootsen. Kwaliteitskringen werden los gezien van de globale productieorganisatie.
De Europese en Amerikaanse patroons bestuderen nu niet langer alleen de vormelijke kant van het Japanse model, maar proberen zich de globale productiemethodes eigen te maken, waarvan integrale kwaliteitszorg een deel uitmaakt. In dit tweede offensief wordt de kwaliteitszorg een centraal bestanddeel van de bedrijfsstrategie en niet langer een ‘aanhangsel’. Dit gaat gepaard met technische, organisatorische en sociale omwentelingen.