223.
Nieuwe technologie en nieuwe organisatievormen

Die flexibiliteit is het resultaat van een reorganisatie van de productie en van een volledige aanwending van de mogelijkheden die door de informatica geboden worden.

1o Technologische bouwstenen.

De automatisering van het productieproces binnen het klassieke tayloristische concept omvat sinds vele jaren het gebruik van numeriek (of computer) gestuurde machines en de invoering van robotten.

De numeriek gestuurde machines en automaten laten een controle en besturing van persen, freesmachines, enz. toe, door numerieke computertaal. De voorlopers van de huidige numeriek gestuurde machines dateren uit de jaren 60. De eerste machines werkten met programma’s die door de computer op afstand werden geproduceerd en gestockeerd op papierbanden. In de loop van de jaren 60 werd een rechtstreekse verbinding tot stand gebracht tussen de computer en de machine. Daardoor kon de computer bijsturen; nieuwe bevelen geven in de loop van het proces. Midden de jaren 70 werden de microprocessors ingebouwd of toegevoegd p. 88aan de machines. Er is een rechtstreekse, gesofisticeerde controle mogelijk tijdens het productieproces en de nieuwe programmatie gebeurt gelijktijdig. Deze numerieke besturing is sindsdien snel veralgemeend.

De robots deden hun intrede op het einde van de jaren 60, midden de jaren 70. Maar vooral sinds de crisis zorgen de automobielproducenten voor de doorbraak van de robot, in wie ze een productievere, betrouwbaarder medewerker zien dan de handarbeider. In 1976 lanceert General Motors het ‘PUMA’-model: een nabootsing van de menselijke arm met zes scharnieren (‘bewegingsgraden’). De arm kan kantelen rond zes assen: op zijn basis-as, rond het schoudergewricht, de elleboog, en drie polsgewrichten. Zo kan de menselijke arbeid worden nagebootst door het imiteren van bewegingen. De robot kan geprogrammeerd worden volgens de uit te voeren taken.

Vanaf dat ogenblik voorspellen vele futurologen de progressieve vervanging van de menselijke arbeid door de robot. Maar de robotisering verloopt veel trager dan de meest pessimistische voorspellingen. Er is de hoge kostprijs van de robot, er is het ontbreken van soepelheid en ‘tastzin’, er zijn de vele defecten van die machines en er blijkt vooral dat de robot maar een onderdeel is van een complexe organisatie.

Na de numerieke machine en de robot wordt het technologische onderzoek toegespitst op de integratie van alle productieprocessen en -machines in één computergestuurd systeem. Daarvoor dient op de eerste plaats het probleem van de onderlinge communicatie van verschillende instrumenten, machines, computers en informatiesystemen. Elke computer, elke numeriek gestuurde machine heeft een eigen ‘taal’, eigen codes, eigen relaties met de buitenwereld. De protocols, de normen en verschillende codes integreren in een compatibel systeem (afstemmen van de taal), met synchronisatie (afstemmen in de tijd) en met eenzelfde begrip van de commando’s (afstemmen van de hiërarchie) is een ingewikkelde opdracht. In de huidige systemen wordt meestal gewerkt met ‘interface’-postprocessors om de gebruikte codes te ‘vertalen’ in de taal van de buitenwereld.

Op het einde van de jaren 70 stelde GM vast dat slechts 15 % van zijn uitrusting, die bestaat uit 2 000 robotten en zowat 20 000 automaten (numeriek gestuurd), in staat is om te communiceren buiten het proces dat ze rechtstreeks controleren. In 1981 lanceert GM daarom een eenvormig communicatiesysteem: MAP (Manufacturing Automation Protocol). De bedoeling is de onverenigbaarheid te verbreken tussen de systemen van IBM, Data Control, Digital, Honeywell … GM dreigt ermee niets meer af te nemen als ze niet samenwerken om hun systemen op elkaar af te stemmen. De experten van de verschillende firma’s worden bijna letterlijk opgesloten tot ze met een nieuw systeem voor de dag komen. Het onderzoek duurt vijf jaar met 120 ingenieurs. Het resultaat is MAP, een communicatieprotocol dat op weg is om de ‘standaard’ te worden op dat vlak. 1 500 van de grootste Amerikaanse bedrijven hebben zich onder de MAP-vlag verenigd. Een dertigtal MAP-installaties waren in werking eind 1988.

Dit opent de weg voor de ‘Computer Integrated Manufacturing’ (CIM), systemen waarbij gehele bedrijven of bedrijfseenheden in een geïntegreerd p. 89netwerk door de computer bestuurd worden. Onderdelen daarvan zijn de CAD/CAM-systemen (ontwerpen en produceren met behulp van computer). Het netwerk kan eveneens uitbreiden naar toeleveringsbedrijven en zelfs antennes hebben bij verdelers en verkopers die op die manier rechtstreeks bestellen ‘op maat’.

2o De Japanse organisatie.

Al vanaf 1948 reeds probeert onder meer Toyota aan de rigiditeit van het taylorisme te verhelpen door een meer flexibele werkorganisatie. Daaruit komen nieuwe productieconcepten voort zoals Just-in-Time, Management by Stress en Team Work. De drie zijn met mekaar verbonden, maar benadrukken elk een specifiek aspect.

Het just-in-time beginsel (JIT) slaat op de methode van stockbeheer: JIT streeft productie zonder stocks na. Bij JIT wordt de productieketen voortgetrokken door de vraag, door de bestellingen Dit geldt ook binnen het productieproces. Iedere eenheid is klant en leverancier van de vorige, respectievelijk volgende eenheid. Japanse bedrijven hebben een ingenieus kaartensysteem ontworpen (kanban) die de exacte bestellingen door de productieketen sluizen. Op die manier wordt niets geproduceerd dat niet is gevraagd, worden producten ‘op maat’ geleverd en worden productenstocks en tussenstocks tot een minimum herleid. Gecombineerd met het management by stress beginsel komen alle problemen onmiddellijk boven water en vragen ze om een onmiddellijke oplossing.

Management by stress (MBS) slaat op de manier waarop het productietempo wordt opgedreven. Bij het klassieke handwerk zijn allerlei bumpers ingebouwd om lokale pannes of onderbrekingen te kunnen opvangen met reservestocks, inspringers, enz. Bij MBS worden al deze bumpers verwijderd. Doel is zowel de zwakke plekken als de te sterke plekken te doen bloot komen. Zwakke plekken breken bij toenemende stress, te sterke plekken breken nooit. Door een lichtensysteem (groen, oranje, rood) worden de problemen gelokaliseerd. Werkonderbrekingen (rood) hebben een positieve functie om aanpassingen aan te brengen, versterking in het ene, besnoeiing in het andere geval. Het geheel wordt ‘opgespannen’ door stelselmatige verhoging van het lijntempo, snoeien in het aantal arbeiders of machines en toekennen van bijkomende taken. De lijn staat op ‘scherp’ wanneer alle werkplaatsen permanent tussen groen en oranje schommelen.

Het team work (TW) is een noodzaak om dit zelfregelende systeem te laten werken. In alle stadia van de productie staat de keten gespannen, zonder reserves; iedereen moet kunnen inspringen bij storingen. just-in-time productie betekent ook dat kleine hoeveelheden worden geproduceerd, dat snel moet overgeschakeld worden. Dit alles veronderstelt flexibele teams waarin iedereen de verschillende taken beheerst en gaten automatisch worden opgevuld. De lijn wordt opgedeeld in kleine, flexibele productie-eenheden. In plaats van één doorlopende band komt er een assemblagelijn die de ‘blokken’ inpast die in aangrenzende ‘zelfstandige’ productie-eenheden worden klaargemaakt.

p. 90

Laatste element, de Outsourcing of onderaanneming. Een groot deel van de onderdelenproductie wordt uitbesteed. Zo wordt het probleem van de stocks verschoven naar kleinere toeleveringsbedrijven die op elk moment moeten voldoen aan de vraag van het centrale bedrijf. Deze bedrijven kunnen dit door aan lagere lonen te werken, flexibeler werkomstandigheden op te dringen en zich te specialiseren in beperkte domeinen.