233.
Het einde van het taylorisme?

De nieuwe productiemethodes zijn veel menselijker dan het taylorisme, luidt een van de argumenten die tot inschikkelijkheid aansporen. Waarbij men ervan uitgaat dat het monotone bandwerk zal wijken voor meer zinvolle arbeid.

Sommige vakbondsleiders aarzelen dan ook niet om de nieuwe productiemethodes als een bevrijding van het gehate taylorisme voor te stellen. “Een van de niet onaanzienlijke gevolgen van de invoering van het participatief management is ongetwijfeld de verdwijning van de beheers- en productiemethode die door de vakbonden zeer sterk op de korrel werden genomen: het taylorisme.”¹² Zo gesteld, komt men tot volledig verkeerde conclusies, zoals deze: “De verdwijning van het taylorisme gaat er ons dus toe verplichten, in de loop van de komende jaren, onze actieschema’s te herzien.” (id.) Het klinkt al vreemd te vernemen dat de vakbondsleiding het taylorisme sterk op de korrel heeft genomen (was de ‘productiviteitsverklaring’ p. 107niet precies het tegenovergestelde?), maar wat mogen die ‘nieuwe actieschema’s’ ons nog voorbehouden? Een grondige analyse van de flexibele productie toont aan dat het eerder een verdere en verfijndere ontwikkeling van het taylorisme en het fordisme is.

1o Zoals het taylorisme de complexe arbeid opdeelt in eenvoudige bewegingsonderdelen, zo wordt door de informatisering de intellectuele besturing van de productie opgedeeld in eenvoudige controlefuncties. Dit maakt de besturing veel productiever en het maakt het mogelijk om ze door een veel minder gekwalificeerd personeel te laten uitvoeren. Dit heeft vooral ingrijpende gevolgen in de dienstensector, in de handels- en financiële sector. De informatica ontneemt aan de activiteiten van de intellectuele werker zijn individueel en ‘creatief’ karakter, leidt tot dekwalificering voor een grote groep en tot verlies van arbeidsplaatsen. Intellectuele arbeid wordt herleid tot routineoperaties die door de computer overgenomen worden.

2o Er wordt gedeeltelijk teruggekomen op de scheiding van intellectuele en manuele arbeid. Dit is wellicht de belangrijkste breuk met het taylorisme. Hoe complexer het productieproces werd, hoe zwaarder het bureaucratische hoofd ging wegen. Het beheer van die complexiteit van bovenaf kon zelfs met de grootste technologische wonderen niet bevredigend opgelost worden. “De technocratische praktijken hebben als gevolg gehad dat de bedrijven afgesneden waren van de immense voorraad aan creativiteit die verborgen zit in de mensen die dagelijks in contact staan met de realiteit van de productie.”¹³ Daarom mikt elk programma van participatief management op vier punten: de vindingrijkheid van de arbeider, zijn creativiteit, zijn vakkennis en zijn ervaring. Tot hun schade en schande hebben de kapitalisten ondervonden dat niemand het productieproces beter kent dan de arbeiders. En die kennis wordt in het tayloristische model niet benut. De technocratische oplossing wordt daarom vervangen door een beroep op de volledige inzet, door een ideologisch offensief om de geesten van de arbeiders te winnen.

Maar zoals blijkt uit de beschrijving van de management by stress methode (zie 223) moet deze ‘breuk’ met het taylorisme tegelijk gerelativeerd worden. Het is een hersenspinsel dat bij teamwerk en just-in-time productie de arbeiders hun creativiteit bot kunnen vieren. Het doel is en blijft dat van het taylorisme: zo snel en zo goedkoop mogelijk produceren. Daarvoor heeft het patronaat vooral behoefte aan creatieve tussenkomst van de werkers om problemen op te sporen en op te lossen, om de keten zo strak mogelijk gespannen te krijgen. Die ‘kennis’ wordt hierbij in gedetailleerde, uniforme schema’s gegoten zodat uiteindelijk de doorgangstijd praktisch gelijk is aan de benodigde werktijd. De arbeiders worden georganiseerd opdat ze zelf de tijd- en kostenbesparende ideeën zouden aanbrengen, om een soort super-taylorisme te ontwerpen. Elke kleine verbetering wordt ingebouwd in het raderwerk dat steeds sneller gaat draaien. Als IBM een reclamecampagne voert met een opgetogen p. 108Charlie Chaplin om de illusie te scheppen dat het afstompende handwerk van ‘Modern Times’ definitief tot het verleden behoort, dan is dit een magistrale manipulatie.

3o ‘Big brother is watching you’. Orwell voorspelde in zijn boek 1984 gestroomlijnde ateliers waarin alle verrichtingen door een alziend oog worden gecontroleerd. De Orwell-voorspelling is waar geworden. De informatisering laat een zeer precieze controle toe op de uitgevoerde arbeid (kwaliteits- en snelheidscontrole) en op de individuele prestaties. De controle laat toe om op elk moment de prestatie van de werkers te beoordelen en hen onder druk te zetten. De controle door atelierchefs en bureauchefs, ploegbazen en meestergasten is vervangen door elektronische controle. Het opent de baan voor (her-)invoeren van individuele prestatielonen, van geïndividualiseerde winstpremies, van puntensystemen met verdienstenpremies, enz. In plaats van zinvoller, minder afstompend werk te scheppen, maakt de informatisering de werker tot een slaaf van het computerprogramma. Ingenieuze systemen van ‘zelfcontrole’ en wederzijdse controle moeten de indruk geven dat het allemaal op vrijwillige basis gebeurt.

4o Een van de ontwerpers van het ‘Toyota-systeem’, Taiichi Ohno, legt in zijn boek uit hoe hij nauwkeurig voortbouwde op de ideeën van Henry Ford om het ‘toyotisme’ uit te denken.¹⁴ Hij heeft Ford niet alleen overtroffen in productiviteit, maar ook in het belasten van de arbeid. Permanent fysische en geestelijke stress is het hoofdkenmerk van de nieuwe werksystemen. Onderzoeken in Japan laten weinig illusies over het ‘humane’ karakter van de werkvoorwaarden. Een vervelend probleem waarmee de Japanse regering worstelt is de karōshi, dood door overbelasting en stress op het werk. Een groot verschil met het handwerk is dat een permanente geestelijke inspanning gevraagd wordt: men is zelf verantwoordelijk voor fouten, onderbrekingen en herstellingen. “De productieman aan de band was opgelucht bij panne, hij kon uitblazen. Dezelfde man vandaag loopt de band af om die opnieuw gestart te krijgen. De opluchting is omgezet in overspanning. De dwang zit in het hoofd, iedereen moet een superman zijn …”¹⁵