De l’échec de la première vague de « cercles de qualité », les patrons ont tiré la leçon que l’implication des dirigeants et des délégués syndicaux est une condition absolue pour assurer le fonctionnement de ces nouveaux organes. Ils ont découvert que le système ne peut fonctionner si les représentants syndicaux mettent des bâtons dans les roues. Car un problème crucial est de vaincre la méfiance à l’égard des initiatives patronales. Il ne suffit pas de nommer les cadres et chefs d’équipe comme responsables des teams et des « cercles » pour atteindre l’objectif visé, qui est la collaboration des ouvriers.

Cette « association syndicale » est devenue, dans d’autres pays aussi, la tactique dominante. L’objectif final du management participatif est de liquider le réflexe de classe, la lutte syndicale et donc le démantèlement effectif de la puissance syndicale. Mais le plus avantageux est le démantèlement volontaire, qui est obtenu lorsque les dirigeants syndicaux deviennent eux-mêmes d’ardents défenseurs du management participatif. Au Japon, le problème se pose à peine, puisque les patrons disposent de syndicats maison. En Californie, bon nombre d’entreprises hautement technologiques adoptent la tactique de la confrontation antisyndicale. Mais la plupart des patrons américains ont compris que cette tactique ne réussit que temporairement. Le projet GM-Saturne est le nouveau modèle patronal. Dès le départ, les dirigeants syndicaux y sont impliqués dans le concept d’entreprise, ils sont représentés jusqu’au niveau le plus élevé, collaborent loyalement pour rendre l’entreprise compétitive face aux concurrents japonais. Ils ont démantelé leurs anciennes structures syndicales, ne concluent que des accords d’entreprise spécifiques, ils ont placé leurs représentants de la base comme dirigeants de la production et ils fonctionnent eux-mêmes comme bureau de recrutement, dans lesquels un des critères appliqués est le dévouement à la la philosophie Saturne (battre la concurrence par la collaboration). Le même modèle de cogestion fonctionne, sous une forme adaptée, dans l’usine General Motors à Anvers. Le plan a été manigancé en secret par un « groupe d’orientation » composé de cinq managers de haut niveau et de cinq secrétaires syndicaux régionaux. Dans ce qu’on y appelle la « Nouvelle Approche », des représentants syndicaux participent à chaque échelon du management : les secrétaires provinciaux au niveau supérieur, les délégués principaux et les secrétaires au conseil de gestion, une sélection de délégués syndicaux au niveau du cadre moyen, les délégués de base aux côtés de chefs de section, comme responsables des teams. (Voir l’encadré 227 bis.)

Le management participatif suit une stratégie. Patiemment, on s’oriente dans la voie d’un syndicat maison, on vise une collaboration de plus en plus intensive avec les responsables syndicaux locaux, pour le « bien-être » de l’entreprise et « l’emploi local ». Et l’on se garde bien de toucher aux organes « légaux » (conseil d’entreprise et comité de sécurité) afin de ne pas provoquer la direction syndicale. On les laisse simplement se rabougrir dans leur propre impuissance, tandis que les organes de cogestion acquièrent de plus en plus de poids.

Simultanément, une offensive est menée en direction des travailleurs, pour les enfermer dans une « culture d’entreprise ». De plus en plus, lors de l’embauche, l’accent est mis sur la nécessité d’avoir une bonne mentalité. Lors de l’ouverture de la firme Nissan, en Grande-Bretagne, seuls 1 500 candidats ont été sélectionnés, parmi les 25 000 candidats convoqués. Il est bien plus important d’avoir des candidats qui s’adaptent à la culture de l’entreprise que des candidats compétents : la formation, l’entreprise s’en charge bien elle-même.