Bij het mislukken van de eerste golf van ‘kwaliteitscirkels’ trekken de patroons als les dat het inkapselen van vakbondsleiders en délégués een absolute voorwaarde is om de nieuwe organen tot leven te brengen. Zij p. 101hebben ondervonden dat het systeem niet kan functioneren als de vakbondsvertegenwoordigers er dwars tegenin gaan. Een cruciaal punt is immers het wantrouwen tegenover patronale initiatieven te overwinnen. Met het gewoon aanstellen van kaders en ploegleiders als verantwoordelijken van teams en ‘cirkels’ bereikt men niet het beoogde doel, de medewerking van de arbeiders.

Die ‘syndicale associatie’ werd ook in andere landen de overheersende tactiek. Het uiteindelijke doel van het participatief management is het uitschakelen van de klassereflex en de syndicale strijd en dus de feitelijke ontmanteling van de syndicale macht. Maar het meest voordelig is de vrijwillige ontmanteling die bekomen wordt wanneer vakbondsleiders zelf aanhangers worden van het participatief management. In Japan stelt het probleem zich amper, vermits de patroons over eigen huisvakbonden beschikken. In Californië volgen heel wat hoogtechnologische bedrijven de tactiek van de antisyndicale confrontatie. Maar de meeste Amerikaanse patroons hebben begrepen dat die tactiek slechts tijdelijk kan lukken. Het GM Saturnus-project is het nieuwe patronale model. Vakbondsleiders zijn vanaf het begin mee betrokken in het bedrijfsconcept, zijn tot op de hoogste niveaus vertegenwoordigd, werken loyaal mee om het bedrijf competitief te maken tegenover de Japanse concurrenten. Zij hebben hun oude syndicale structuren ontmanteld, sluiten alleen specifieke bedrijfsakkoorden, hebben hun basisvertegenwoordigers ingeschakeld als productieleiders en doen zelf dienst als aanwervingsbureau waarbij de toewijding aan de Saturnus-filosofie als criterium geldt. Hetzelfde medebeheer-model werd in 1989-1990 in een aangepaste vorm opgestart in General Motors in Antwerpen. Het plan werd in het geheim bedisseld door een ‘oriëntatiegroep’ met topmanagers en met de vijf lokale vakbondssecretarissen. Met de ‘Nieuwe Aanpak’ worden op elk niveau van het management vakbondsafgevaardigden ingeschakeld: provinciale secretarissen op topniveau, hoofddélégués en secretarissen in de beleidsraad; verantwoordelijken van de vakbondsafgevaardigden in het middenkader; délégués telkens naast de sectiehoofden als teamverantwoordelijken. (Zie 227 bis.)

Het participatief management volgt een strategie. Men bouwt geduldig in de richting van het huissyndicaat, streeft intensieve samenwerking met lokale vakbondsverantwoordelijken voor het ‘welzijn’ van het bedrijf en de ‘lokale werkgelegenheid’ na. Men is hierbij verstandig genoeg om niet te raken aan de ‘wettelijke’ organen (Ondernemingsraad en Comité Veiligheid) om de vakbondsleiding niet te provoceren. Men laat ze gewoon verschrompelen in hun eigen onmacht, terwijl de organen van medebeheer steeds meer gewicht krijgen.

Tegelijk is er een offensief naar alle arbeiders toe voor het aankweken van een ‘bedrijfscultuur’. Meer en meer wordt er bij de aanwervingen de nadruk gelegd op het belang van ‘de goede mentaliteit’. Bij het opstarten van Nissan in Engeland werden 25 000 sollicitanten opgeroepen waaruit er 1 500 werden geselecteerd. Passen in de bedrijfscultuur is belangrijker dan kennis, voor de kennis zorgt het bedrijf zelf wel.